今天，我跟西門子（Siemens）首席執行官羅蘭·布希（Roland Busch）進行了對話。西門子是一家絕對龐大、極其重要，但相對不透明的公司，我們在 Decoder 上喜歡深入探討這類公司。在最基本、簡化的層面上，西門子製造硬件和軟件，讓其他公司能夠運作和自動化他們的業務。每個人都在某處見過西門子的標誌，無論是在汽車引擎蓋下、豪華大樓的控制系統上，還是分佈在工廠的地板上。但由於它不是一個面向消費者的公司，因此很難知道這些想法之間的聯繫，以及全球約 320,000 名西門子員工實際上在做什麼。所有這些人是如何組織和協作的，實在是相當複雜。我和羅蘭花了一些時間討論西門子的企業結構，對於我那些真正的 Decoder 粉絲來說，這過程非常吸引人。Verge 訂閱者，別忘了你們可以在任何播客平台上獲得無廣告的 Decoder 獨家訪問。直接點擊這裡。如果你還不是訂閱者，可以在這裡註冊。
我們還花了很多時間討論自動化的廣泛問題，以及隨著人工智能將自動化從工廠的物理世界轉移到會計和採購的數字世界所發生的事情——這些事情有助於決定工廠應該做什麼。羅蘭的願景是讓西門子自動化整個工廠過程，從實際製造產品的上游到下游。你會聽到他將這個結果描述為相當烏托邦式的：一個平滑、無縫、最佳的運作。非常德國。但我想要直接問他，這樣的願景對我來說聽起來有多反烏托邦。因為在羅蘭的願景中，似乎有一整個階層的人將不再擁有工作。而那些仍然有工作的人，似乎也沒有太多的自主權或成就感，基本上只是作為全知的人工智能的「手」。所以我很直接地問了他這個問題。如果這還不夠複雜：西門子是一家橫跨大西洋的政府和國防承包商，整體增長與戰後時代的自由貿易和全球化直接相關。目前有很多事情正在發生，可能會挑戰世界的運作方式，尤其是在美國和歐洲之間的緊張局勢不斷上升的情況下，因此我不得不直截了當地問他：如果北約解散，你會怎麼做？這並不是個過於牽強的問題。在這一集中有很多內容，而羅蘭也願意談論這一切。我相信你會帶著很多思考離開——當你看到那些西門子標誌時，肯定會有更多的思考。
好了：西門子首席執行官羅蘭·布希。開始吧。本次訪談經過簡單編輯以縮短篇幅和增強清晰度。
羅蘭·布希，你是西門子的總裁兼首席執行官。歡迎來到 Decoder。
謝謝你，Nilay。很高興見到你。
我也很高興見到你。今天有很多話題可聊。西門子是一家龐大的公司，歷史悠久。你們涉足了很多業務，也退出了很多業務。你從 90 年代開始就在這裡工作。當今世界很複雜，而西門子是一家在這個世界中非常龐大且複雜的跨國公司。我很好奇你對此有何看法。所以讓我從頭開始：西門子不是一家消費者公司。我想很多 Decoder 的聽眾都見過這個標誌，但可能不太了解這家公司。你會如何描述今天的西門子？這家公司是什麼？
確實，這並不容易。我們走了一段漫長的路。自公司成立以來已經超過 170 年，我們在我們的產品組合和公司中做了許多變革。實際上，當人們談論它時，我說在我們的歷史中有一個不變的事實，就是我們不斷地自我重塑。毫無疑問，我們現在正處於另一個重塑或轉型當中，不同之處在於，這是我們歷來最快和最根本的一次，因為技術的原因。然後人們會問，「西門子是做什麼的？因為你們現在有西門子健康科技（Siemens Healthineers），有西門子能源（Siemens Energy），還有西門子？」實際上，這並不容易描述。西門子健康科技的任務在其名稱中就包含了。它關於醫療保健。西門子能源的任務在其名稱中也包含了，它關於能源。但西門子就不那麼明確了。所以這是我解釋的方式。我們用我們的技術，每天為每個人轉型。好的，這樣說並沒有讓你更接近。但現在的重點是，你必須看透表面，然後你會看到西門子技術的實際作用。當你看到一輛車駛過時……最終，所有的車都會受到西門子技術的影響。這些車要麼是由我們的技術設計的，要麼是由它製造的。全球每三條製造線中就有一條是由西門子的控制系統運行的。如果你走在紐約，你不可能走過一個街區而不經過一座由西門子技術自動化的建築。我想我們控制的……我的意思是，大約 50% 的電子設備都受到我們的配電系統和低壓系統中的西門子技術影響。如果你談論醫療保健，假如你在世界某地接受掃描，這是西門子 CT 或 MR 掃描的可能性大約接近 50%。這就是我們的工作。我們生產。我們擁有的技術使其他人能夠轉型他們的日常運作。這就是西門子。
我聽到這些，並在各處體驗到西門子。我是一個注意建築如何自動化的人。我與很多汽車首席執行官交談；我聽說西門子是汽車行業的一個供應商，這方面確實有不少聽聞。聽起來你描述的基本上是，你為人們運行事情，或者你建立技術或產品，為人們運行其他事情。世界上有很多事情需要運行。你們是如何組織這家公司？你們是如何考慮機會、增長和投資的，然後又如何考慮資源？因為看起來你們是為每個人運行事情。這是一個相當廣泛的任務，你可以以多種方式專注於它。
這是一個完全有效的問題，因為現在我們活躍於許多不同的行業。這包括工業、製造、過程行業，但我們也涉及建築、電網和移動性。所以人員、火車和信號系統。西門子的首要基礎是——也是我們價值所在——我們的技術平台和設計軟件。我們擁有全球最大的軟件公司之一。如果談到工業軟件，我們是最大的。通過我們的軟件，你可以構建你所製造的任何產品最全面的基於物理的數字雙胞胎。我們現在正在擴展到分子領域。另一個是自動化技術，如前所述，或者它可以用於離散過程製造。我們還在追求軟件定義的自動化，這是一種顛覆性技術。我們是最大的自動化公司。我們在自動化電網、建築、信號系統、火車和製造。因此，基礎技術是價值所在。現在，我們將這項技術帶入不同的垂直市場。這包括工業市場、食品和飲料、化學、汽車、機械製造、公共事業、移動運營商等等。然後在這一點上，領域專業知識開始發揮作用。因此，擁有技術是一方面，但擁有領域專業知識以部署它、與客戶溝通則是另一回事。顯然，整個過程現在是由人工智能技術強化的，我們正在不斷推進。我們在人工智能方面有著悠久的歷史。實際上，第一台進行機器學習算法的超級計算機之一是 Synopsys。我的意思是，這是在 90 年代。西門子擁有最強大的那一台。這是今天 GPU 的曾祖父。從那時起，我們一直在使用人工智能技術，但現在我們想將其帶到一個新水平。因此，組織方面，顯然我們是根據業務來組織的。它們反映了我們所在的市場，但你必須從後面來看，基礎技術，包括數據，這非常重要。
我很想和你談談人工智能和自動化。我認為這非常重要。數字雙胞胎，我對此很好奇。看起來自動化的未來非常豐富。我們正從西門子自動化很多原子，轉向自動化位元，這是一個漫長的話題，我想要談論。 我只想再聚焦一次公司，然後問一些 Decoder 的問題，因為我覺得西門子的結構可以說明這家公司本身。我在閱讀你最近給股東的信時。你提到你們已經剝離了在你們不是最佳擁有者的投資組合公司，你們正在退出某些業務，並且顯然在其他業務上進行投資。今天的西門子是如何組織的？這家公司是如何結構的？
我們是根據業務運作的。一個是數字產業，這一部分全是關於軟件、自動化的部分。一個是智能基礎設施。在這裡你會找到我們的建築技術、中壓、低壓，還有電網、自動化電網、電網控制和電網軟控制軟件。第三個元素是西門子移動性，我們有火車、高速機車、通勤列車、地鐵、輕軌，還有包括交鑰匙項目的鐵路基礎設施。最後一部分，因為我們仍在整合中，是西門子健康科技，我們仍持有約 70% 的股份。這是一家獨立上市公司，屬於 DAX 上市公司。我們正在準備放手。我們已經宣布將 30% 從 65% 的股份分拆出來，但這是一家獨立的公司。所以這就是我們的組織狀況。當然，我們還有企業組織，如戰略部門。信息技術部門，我們是橫向運行的。我們有併購部門，而我之前也提到過我們的投資組合。所以這是正常公司所擁有的東西。也許還有一點特別的地方是我們仍然有研究。我們仍然將 8% 的收入投入研發，大約 65 億美元，其中一部分用於研究進展。我們正在研究量子電腦。我們不製造它們，但我們在運行軟件、中間件、如何使用它以及應用方面。我們還有機器學習和 KEI 專家在那裡進行研究，像是人工智能專家。所以這大致上是公司的運行方式。然後談到地區，我們總共有 320,000 人，包括健康科技在內。我們在美國有 45,000 人，在中國有 30,000 人，在印度有 35,000 人，在德國大約有 85,000 人。它仍然是一家德國公司。這裡有很多製造業。這是很多人。確實如此。
讓我問你關於地區之間的分割。我認為最近 Decoder 的一個主題是，很多這些公司比人們想象的要大得多。你描述了部門，你描述了地區。這兩者都可能是公司的第一級組織，對吧？我與很多首席執行官交談，而地區只是第一級組織。其他公司的部門。你們兩者都有。它們是如何互動的？
是的，我可以告訴你，這是一個持續的討論，因為我們有非常強大的地區領導。 我們有強大的業務。所以這是一個矩陣，每家公司都有這個矩陣，第一個問題是，哪個是主導的線？是業務還是地區？在我們的情況下，答案很明確；它是業務。因此，業務擁有完整的損益表。地區可以說是第二個導數。仍然非常強大。在某些業務中，比如我們的低壓業務、開關技術，這個業務完全由地區運營。你有中國，你有美國，你有歐洲，這是他們的損益表。所以按地區匯總。如果你談論自動化，下一級仍然是……它是機器製造商的運動控制，是工廠自動化、過程自動化，然後才是地區。因此，根據業務的不同，你仍然會有不同的設置來提供技術。然後第三個維度，為了讓這對你來說更複雜一些，是垂直市場，因為工廠自動化……以工廠自動化為例，這可能是我們最強的自動化業務；它運行任何你能想象的工廠自動化。離散和混合，食品和飲料，汽車機械。機械製造商按機器計算，控制則是另一個，但你會有很多電池製造，還有半導體。因此，這是服務垂直市場的第三個維度，因為它們每一個都有不同的語言和不同的應用。因此，我們擁有一個非常……可以說是三維矩陣，但有一個明確的主導，這是由業務線驅動的。
是的。我在 Decoder 上問每個人業務是如何結構的。我總是開玩笑地說，如果你告訴我公司是如何結構的，我可以告訴你 80% 的問題。但在西門子的情況下，似乎我仍在試圖弄清楚一切，甚至到達問題所在。當你考慮這種組織，並描述共用平台或共享創新等事情，或者是你需要在人工智能上進行的投資時，很多你的競爭對手都是新的。它們本質上是功能性組織。是的。在這些初創公司的情況下，有一個人負責業務。西門子是非常古老的。它是按部門組織的，然後顯然在其之間有組織層次。你是如何考慮在這種結構中投資於核心技術、核心平台的？因為看起來你們所有的部門應該都在做這件事，可能是以冗餘或重複的方式。
是的，你說得對。當我解釋我的組織時，你可以確定問題或機會，這麼說吧。這裡就來了。我提到我們將 65 億美元投入研發，顯然這分散在不同的業務中。有些業務的比例會更高。這平均是 8%。有些業務的比例絕對超過 10%、13%、15%，而有些則在 3% 和 4% 之間。因此，資本配置，是否在研發？是在資本開支，還是其他開支？這是逐個業務進行的。每個業務都有一個商業案例，我們配置資本。在某些情況下，顯然我們希望在增長更快的領域配置更多資本。我提到的有機資本配置如果涉及到併購，這